Pensando Estrategicamente por Antônio Carlos de Oliveira. Texto publicado originalmente no Diário de Uberlândia.
Embora a sucessão em empresas familiares ocorra de geração em geração, nem sempre esse processo é bem-sucedido. Muitas vezes, ele é interrompido devido a conflitos internos ou estratégias mal planejadas. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), apenas 30% das corporações familiares passam para a segunda geração e somente 5% chegam à terceira geração.
Esses dados refletem a realidade do momento e evidenciam os desafios que envolvem a continuidade dos negócios familiares. A falta de planejamento sucessório é um dos principais obstáculos, frequentemente agravado por disputas entre membros da família e a ausência de preparação adequada dos sucessores.
A transição de liderança requer não apenas habilidades de gestão, mas também a capacidade de navegar pelas dinâmicas familiares complexas. Sem um plano de sucessão claro, os conflitos podem escalar, levando à fragmentação e, em alguns casos, ao colapso da empresa. Além disso, a resistência à profissionalização pode limitar o crescimento e a adaptação da empresa às novas demandas do mercado.
O apoio e o treinamento dos futuros líderes são essenciais para assegurar uma passagem suave do bastão. Implementar práticas de governança, estabelecer conselhos consultivos e criar programas de desenvolvimento de liderança são medidas que podem aumentar as chances de sucesso na transição. Em suma, a sobrevivência e a prosperidade das empresas familiares dependem de um equilíbrio delicado entre tradição e inovação.
A fase mais crítica do processo sucessório está geralmente relacionada à necessidade de planejamento e profissionalização para garantir o sucesso. Além disso, o sucessor precisa do apoio do antecessor e da concordância dos outros membros da família.
Em empresas familiares, a ética é um fator sensível, pois a cultura da organização está intimamente ligada aos hábitos, perfil e modo de vida da família proprietária. Um dilema comum ocorre quando um membro da família concorre a uma vaga com alguém mais qualificado, mas sem vínculo familiar. Nesse caso, a preferência pelo familiar, apesar de possivelmente equivocada, pode prevalecer sobre a escolha do candidato mais preparado.
Nessas situações, as decisões muitas vezes não seguem estritamente o plano estratégico da empresa, considerando o parentesco como um fator determinante. Em cenários mais complexos, é necessário não apenas a capacidade racional para resolver conflitos, mas também a habilidade de lidar com a ambiguidade de maneira heurística.
A falta de planejamento sucessório é um agravante significativo nas empresas familiares. Pesquisas recentes indicam que 55% dessas empresas não possuem um plano de sucessão e 81% não têm programas de capacitação para as novas gerações.
Segundo o pesquisador LEITÃO, o conflito contínuo gira em torno da garantia da continuidade da sociedade empresarial com profissionalismo e respeito constantes. John Ward membro do corpo docente e diretor do Centro de Empreendimento da Kellogg School of Management, afirma que as empresas familiares tendem a gerar conflitos emocionais, que são paradoxos por natureza.
LEITÃO sugere que uma comunicação aberta e verdadeira é essencial para evitar incoerências e resolver paradoxos mais complicados. A transição de liderança nas empresas familiares, garantindo sua sustentabilidade e crescimento a longo prazo.
Um exemplo de paradoxo é a decisão de um pai sobre manter seus filhos próximos ou distantes. Este dilema não pode ser resolvido simplesmente, mas deve ser gerido, aceitando a convivência com a ambiguidade e apreensão.
O planejamento da sucessão em empresas familiares é um dilema evidente. Mesmo que o líder esteja ciente da importância de uma conduta séria para a continuidade do negócio, ele enfrenta seus próprios problemas, anseios e temores, tornando a abdicação de seu papel mais complexa do que imaginava. Ao adiar indefinidamente a sucessão do poder e a aposentadoria, o patriarca tenta fugir do dilema entre integridade e desespero, vendo o sucessor como uma ameaça ao seu status.
Os sucessores enfrentam dilemas semelhantes, lidando com a ambiguidade e a pressão para assumir a liderança da empresa familiar. Essa transição, muitas vezes, envolve expectativas elevadas e a necessidade de manter o legado, enquanto se implementam inovações necessárias para a sobrevivência do negócio.
A falta de preparação e treinamento adequado pode agravar esses desafios, criando tensões entre diferentes gerações. Em muitos casos, a proximidade emocional com o patriarca ou matriarca torna a tomada de decisões ainda mais complexa, exigindo habilidades de gestão de conflitos e comunicação eficaz. Para garantir uma transição bem-sucedida, é crucial que os sucessores recebam apoio e orientação, além de terem um plano de sucessão bem definido e acordado por todos os envolvidos.
Para uma administração eficaz das empresas familiares, é essencial ter regras e acordos consistentes, uma governança bem estruturada e líderes comprometidos com a perpetuidade do patrimônio.
Empresas que estão começando geralmente não são bem estruturadas, o que é normal. No entanto, à medida que o negócio cresce, é necessário se estruturar para se desenvolver sustentavelmente através de métodos e processos integrados.
Muitos líderes acreditam que o crescimento sem profissionalização os torna imunes a problemas. Porém, toda empresa é criada com a intenção de expansão e agregação de valor. Portanto, as empresas familiares devem estar preparadas para esse desenvolvimento.
A profissionalização da gestão não implica apenas na substituição de membros da família por profissionais externos, envolvendo gestores contratados e remunerados na tomada de decisões e substituindo metodologias intuitivas por modelos impessoais e racionais.
A profissionalização é o caminho para as empresas familiares alcançarem um comportamento administrativo moderno e eficiente, garantindo a continuidade e o sucesso do negócio através das gerações.
